Comment optimiser sa joignabilité ?

• Proposer une solution à 100% des demandes via un SVI visuel : L’orientation des appels vers le bon interlocuteur implique un dispositif capable de qualifier en amont les intentions de contact. 
• Le SVI pour les appels. Il permet au client de qualifier son intention pour avoir directement la personne la mieux à même de répondre à sa demande. 
• Le SVI Visuel, en cas d’appel à faible valeur ajoutée ou en cas d’appel non traité (HNO ou dissuasion : « toutes nos lignes sont actuellement occupées, veuillez renouveler votre appel »). Il permet d’orienter les appels vers le digital et les parcours autonomes pour éviter toute expérience déceptive. Les canaux digitaux, souvent mal connus des appelants, permettent une expérience positive pour le client final qui obtient sa réponse immédiatement et une économie significative pour l’entreprise qui réduit son volume d’appel. 
• Lisser l’activité en orientant vers des canaux asynchrones

Le réflexe d’appeler reste très ancré mais avec l’émergence des solutions digitales, il est possible de favoriser l’usage des solutions autonomes pour limiter les sollicitations à faible valeur ajoutée. Il est également suggéré de favoriser l’usage de canaux asynchrones pour des motifs non prioritaires pour lesquels le client est capable d’attendre (messenging, call back, formulaires…) lorsque le service client n’est pas en capacité d’absorber les flux. Ainsi on peut gérer les périodes de pics en lissant l’activité sur des périodes plus calmes.

• Revoir régulièrement les règles de routage des appels

Il est essentiel de réfléchir à la manière dont les appels sont distribués entre les différents services compétents. Si un changement d’horaire d’ouverture entraîne des appels en horaires non-ouvrés le temps que les clients adaptent leurs comportements d’appels, il convient de l’anticiper, par exemple en leur proposant de basculer ces appels vers le digital. De même en cas de création d’un service spécialisé : faire connaître ce nouveau point de contact prend du temps et en proposer les services via un SVI permet d’accélérer son appropriation et éviter aux commerciaux un sentiment de « passe plat ». Tous les appels sont donc pris en charge, évitant une perte de business et une expérience client négative. 

• Créer une Tour de Contrôle des flux

Dans certains cas, la création d’une fonction de supervision et de pilotage des flux (téléphonie mais également mails ou chats) peut être nécessaire : telle une tour de contrôle, cette interface entre la direction relation client et le service client va porter un regard global sur cette distribution et proposer de réallouer au besoin les ressources, selon l’efficacité des règles de routage. Elle est ainsi garante de :

• l’adaptation des équipes aux nouvelles solutions mises en place,
• l’adaptation des solutions aux changements organisationnels : changements d’horaires, nouveaux pôles de compétence, etc.

Très rapidement, un cercle vertueux peut être amorcé : qui dit moins d’appels pris en charge par les conseillers dit plus de disponibilité pour répondre aux demandes. Les solutions techniques se mettent au service de l’humain en lui libérant du temps pour les tâches où ses compétences sont irremplaçables.

• Élargir les périmètres de prise d’appels

Face à un afflux d’appels, la mise en place d’outils permet de lisser les pics et d’améliorer sensiblement le taux de décroché. Mais dans la durée, le niveau de réponse demeure, somme toute, proportionnel au nombre de collaborateurs en capacité de prise d’appel : statistiquement, 20 conseillers pourront prendre plus d’appels que 5… Si certains font le choix de systématiser les débordements vers des chatbots ou des CRC (centres de relation client) centralisés, il est moins coûteux et plus efficace en termes de joignabilité de revoir les règles de prise d’appels sur des périmètres plus larges que les entités commerciales (agences) en facilitant les débordements au niveau du secteur géographique ou d’un groupe d’entités proches. Ce parti implique néanmoins une évolution vertueuse des postures d’accueil téléphonique.

• Développer et valoriser les postures de service à distance

Les postures de service (ou de vente) à distance ne sont ni innées, ni naturelles. Elles sont le fruit d’un apprentissage, d’une réflexion, d’une volonté et d’une action managériale. En cela, elles impliquent pour les conseillers d’adapter leurs méthodes : traiter la demande, questionner, argumenter, rebondir, tout cela ne se fait pas de la même façon au téléphone et en face à face. La pandémie a bien sûr restreint le réflexe de la prise de rendez-vous physique, mais les conseillers ont tout de même besoin de temps pour faire évoluer leurs pratiques.

À cet égard, une approche personnalisée est nécessaire pour :

• identifier les besoins propres à chacun (diagnostic de maturité digitale), 
• les former par des mises en situation appropriées, 
• suivre l’évolution des postures dans la durée. 

Une telle démarche nécessite également d’adapter les règles de management qui constituent parfois une réelle remise en cause de la posture des managers, eux-mêmes n’étant pas toujours à l’aise avec l’accompagnement de leurs collaborateurs dans la relation à distance.

• Faciliter la réponse à la première demande
• Décrocher, c’est bien ; répondre à la demande immédiatement, c’est garantir la satisfaction du client. Cela permet de limiter la réitération et donc les volumes d’appels : ce qui améliore non seulement l’expérience client, mais aussi l’expérience collaborateur, puisque ce dernier traite moins d’appels récurrents ou à faible valeur ajoutée et fait face à moins d’irritants. Ce qui prime, ce n’est pas tant le taux de décroché, mais le taux de satisfaction client à travers la rapidité et la qualité de la réponse apportée. 

Le conseiller doit toujours répondre au client comme si ce dernier était son client. Faciliter le partage du client n’est pas toujours facile, on le sait, mais cette démarche favorise grandement le service à la première demande : répondre au client comme s’il était le mien implique ainsi généralement de revoir les règles existantes de délégation, d’objectivation, de vente, voire de rémunération, pour « gommer » les freins au partage du client.

Disposer des bons indicateurs de pilotage

La plupart des suivis existants reposent généralement sur un calcul mécanique, celui d’un taux de décroché qui reflète plutôt une vision interne de l’activité des conseillers, elle-même étroitement corrélée à leur disponibilité et à leur présence, qu’une réelle joignabilité.

Un indicateur efficace doit tenir compte, outre les moyens mis en œuvre, du résultat obtenu, c’est-à-dire l’obtention d’une solution ou d’une réponse à la première demande pour l’appelant. Un taux d’aboutissement ou de service à première demande complète utilement une démarche quantitative par une visée qualitative.  

Il est important de coupler approche technique et formations comportementales, victoires rapides et mesures à plus long terme, tout en s’assurant de la cohérence du dispositif de formation, de management et de pilotage.
Un projet Joignabilité, c’est un vrai projet d’entreprise. Il ne dépend ni de la taille ni des moyens de celle-ci, au fond, mais bien de son ambition en termes d’expérience client. 

Article co-signé d’Adrien Lesage (CCO DialOnce),
Gerald Manzanares (Directeur Conseil Nouvelles Donnes) 
En tant qu’acteur conseil, Nouvelles Donnes vous accompagne dans la définition des schémas de flux adaptés à votre organisation, de votre trajectoire, la mise en place d’outils de pilotage et la formation de vos collaborateurs et managers. DialOnce est la plateforme d’orchestration omnicanale et de SVI Visuel permettant la mise en œuvre de cette stratégie.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire aussi : Optimiser l’efficacité opérationnelle du service client et améliorer l’expérience client